Psychosoziale Belastungen – physische Auswirkungen

Stress-Situationen rufen bestimmte Stress-Reaktionen hervor: Der Thalamus nimmt alle Informationen über die Sinnesorgane auf und reguliert Schlaf bzw. Wachheit, also die Aufmerksamkeit. Die Informationen gehen dann weiter in den grünen Mandelkern (Amygdala), den „Sitz“ der Emotionen. Die Amygdala ist zuständig für das Wiedererkennen der Situation und die Analyse möglicher Gefahren. Je nach Bewertung der Situation und subjektiver Einschätzung der eigenen Bewältigungsstrategien folgt eine emotionale Reaktion, die unser Verhalten steuert. Die Amygdala gibt Botenstoffe an den Hypothalamus ab, der Körpertemperatur und Hungergefühl steuert. In einer Stress-Situation wird das Verdauungssystem langsamer und durch vermehrtes Schwitzen die steigende Körpertemperatur ausgeglichen.

Der Hypothalamus wirkt mittels Botenstoffen über das Pfortadersystem auf die Hypophyse, die in weiterer Folge Stresshormone wie Adrenalin und Cortisol freisetzt. Das Adrenalin lässt uns für Schmerz unempfindlicher werden und das Cortisol ist ein wichtiges Hormon, das unser Immunsystem stärkt, bei chronischem Stress aber schwächen kann. Atem- und Herzfrequenz steigen, damit das Blut mit mehr Sauerstoff angereichert und vermehrt in das Gewebe der Muskulatur gepumpt wird. In der Muskulatur wird Spannung aufgebaut. Das sind lebensnotwendige Funktionen aus der früheren menschlichen Entwicklungsgeschichte, in der der Mensch zum Jäger oder zum Gejagten wurde. Damit er angreifen bzw. flüchten konnte, wurde dem Gehirn und dem ganzen Körper vermehrt Energie zur Verfügung gestellt, um mit der bedrohlichen Situation adäquat umgehen zu können. War die Gefahr vorüber, setzte die Entspannung ein. 

Wie wirkt Stress auf das Muskel-Skelett-System?

Heute haben wir es weniger mit wilden Tieren zu tun und doch rufen aktuelle Stress-Situationen dieselben Reaktionen hervor. Im Gegensatz zu früher erfordern die heutigen Situationen (z. B. Arbeiten unter Zeitdruck) selten eine direkte körperliche Reaktion wie Angriff oder Flucht. Dennoch baut der Körper eine muskuläre Spannung auf. Durch diese muskuläre Anspannung werden Organe und Muskulatur beansprucht. Kurzfristig können wir diesen Belastungen gut durch erhöhte Aufmerksamkeit und spätere Erholungsphasen entgegenwirken. Sollten diese Belastungen jedoch gehäuft auftreten, sehr lange andauern oder sollte zwischen ihnen zu wenig Erholungszeit liegen, dann können sie in weiterer Folge zu chronischen Erkrankungen führen [1].

Kurzfristige Auswirkungen von Stress:

• Ermüdung und Lustlosigkeit
• Nervosität, Reizbarkeit und Angst
• Konzentrationsschwierigkeiten
• verminderte Leistungsfähigkeit
• Schlafstörungen

Längerfristig kann Stress psychische und körperliche Beschwerden oder Erkrankungen verursachen:

• Verspannungen der Muskulatur (Rücken-, Schulter-, Nacken-, Kopfschmerzen)
• Herz-Kreislauf-Erkrankungen
• Magen-Darm-Erkrankungen
• psychosomatische Erkrankungen
• Angst und Panikattacken
• Depression
• Suchtkrankheiten

Meist bemerken Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht, dass durch die Stresssituation ein erhöhter Muskeltonus in der Rücken-, Schulter-, Nacken- und Kopfmuskulatur entsteht. Erst bei dauerhafter Anspannung kommt es zu einem Schmerzempfinden, das chronisch werden kann. Eine körperliche Schonhaltung oder die Vermeidung von Bewegung aufgrund von Angst vor dem Schmerz kann eine Chronifizierung der Schmerzen verursachen.

Organisatorische und psychosoziale Risikofaktoren

Roquelaure [3] gibt einen Überblick über verschiedene Forschungsansätze, die den Zusammenhang von psychosozialen Faktoren der Arbeit und MSE erklären. Während biomedizinische Modelle vor allem geeignet sind, das Risiko akuter Muskel-Skelett-Erkrankungen (z. B. Muskelrisse) zu beurteilen, fokussieren biopsychosoziale Erklärungsansätze auf die Entstehung von chronischen Muskel-Skelett-Erkrankungen und MSE-bedingter Arbeitsunfähigkeit unter Berücksichtigung von multifaktoriellen Einflüssen. 

Unternehmensorganisation und Managementpraktiken prägen die Bedingungen, unter denen Arbeit ausgeführt wird. Die Organisation der Arbeit und die damit einhergehenden Arbeitsbedingungen haben Einfluss auf die körperliche und chemische Belastung bzw. Exposition der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Ebenso haben Arbeitssituation und soziale Beziehungen Einfluss auf die Ausprägung psychosozialer Risikofaktoren, die auf den Menschen einwirken.

Individuelle Ressourcen der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer werden durch betriebsbezogene Einflussfaktoren und durch übergeordnete ökonomische, soziale und politische Rahmenbedingungen aufgebaut oder abgebaut. Dadurch entstehender chronischer Stress begünstigt das Auftreten von MSE, indem er die Muskelaktivierung, die Mechanismen von Entzündung und Schmerz sowie die Gewebereparatur beeinträchtigt und die Chronifizierung von Schmerzen und Arbeitsunfähigkeit fördert.

Die Auswirkung ungünstiger Arbeitsbedingungen auf Muskel-Skelett-Erkrankungen ist durch Studien belegt [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8].

Dabei werden insbesondere folgende organisatorische und psychosoziale Risikofaktoren genannt:

Organisatorische Faktoren

• quantitative Arbeitsbelastung (hohes Arbeitspensum)
• inhaltliche Überforderung aufgrund fehlender Qualifikation
• lange Arbeitszeiten und/oder Zeitdruck
• keine/wenig Pausen 
• wenig Möglichkeit, die Arbeitshaltung zu verändern
• geringer Handlungsspielraum
• unklare/widersprüchliche Aufträge
• einseitige Aufgaben mit sich wiederholenden Teiltätigkeiten (monotone Arbeit)
• Informationsmangel

Psychosoziale Faktoren

• gestörte oder fehlende Kommunikation
• mangelnde Rückmeldung
• fehlende Unterstützung durch Kolleg:innen und/oder Vorgesetzte
• Konflikte am Arbeitsplatz
• geringe Entwicklungsmöglichkeit

Aus früheren Forschungsergebnissen sind die oben genannten Faktoren u. a. bekannt für das erhöhte Risiko einer Gesundheitsschädigung. Karasek und Theorell beschreiben in ihrem Anforderungs-Kontroll-Modell eindeutige Zusammenhänge mit erhöhtem Stressaufkommen, wenn hohe Arbeitsanforderungen mit einer geringen Kontrollierbarkeit der Arbeit zusammentreffen, später wurde das Modell auch mit dem Faktor „soziale Unterstützung“ erweitert [9].

Siegrist hat ein weiteres Modell entwickelt, das die Kombination mehrerer psychosozialer Faktoren beschreibt. Eine berufliche Gratifikationskrise stellt sich ein, wenn ein Missverhältnis von Anstrengung und Belohnung vorherrscht. Dabei übersteigen die Anforderungen an die Tätigkeit und unsere Verausgabung den tatsächlich erhaltenen Lohn, oder die Wertschätzung für geleistete Arbeit fehlt bzw. Aufstiegsmöglichkeit oder Arbeitsplatzsicherheit sind gering [10].

Der betriebliche Ansatz für einen gesunden Arbeitsplatz

Im ArbeitnehmerInnenschutzgesetz ist die Evaluierung arbeitsbedingter psychischer Belastungen festgelegt. Notwendig ist die IST-Analyse der Arbeitsbedingungen in den vier Kategorien „Arbeitsinhalt und -aufgabe“, „Arbeitsorganisation“, „Soziale Faktoren“ und „Arbeitsumgebung“.

Für die Evaluierung sind standardisierte Erhebungswerkzeuge zu verwenden. Man wählt zwischen Befragung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Einzelinterviews, arbeitspsychologischen Experten-Verfahren, Beobachtungsanalyseverfahren und/oder moderierten Gruppen-Arbeitssituationsanalysen. KFZA [11], ABS-Gruppe [12], EVALOG [13], SGA [14] u. a. sind frei zugängliche Instrumente und unter www.eval.at mit detaillierter Einführung in die Handhabung abrufbar.

Wichtig! Es werden die Arbeitsplätze und die Tätigkeiten in Bezug auf ihre Belastungsfaktoren untersucht. Nicht erhoben werden Personenmerkmale, d. h. der Gesundheitszustand oder die subjektive Wahrnehmung der Personen. Die Qualitätskriterien und der Ablauf der Evaluierung sind klar definiert.

Beteiligung der Beschäftigten

Für die Problemanalyse und Erarbeitung von Maßnahmen ist die Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entscheidend. In gemeinsamen Arbeitsgruppen werden die Arbeitsplätze und störenden Situationen genau analysiert. Häufig werden auch schnell kreative Ideen zur Optimierung gefunden. Dabei zeigt sich immer wieder, wie wichtig die gemeinsame Kommunikation und Diskussion ist. Beschäftigte geben Rückmeldung wie z. B.: „Die Information, die ich heute von meiner Kollegin bekommen habe, macht es mir erst verständlich, wie sie ihre Arbeit organisiert. Da war mir vorher vieles nicht klar.“ Je mehr Einblick und Verständnis für die gesamte Organisation vorhanden ist, umso leichter können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter partizipativ mitwirken und effiziente, praktikable Lösungen finden. Die gemeinsame Erarbeitung und Vereinbarung sichern die Akzeptanz der Beteiligten und das Gelingen eines Veränderungsprozesses.

Risikofaktoren reduzieren und Schutzfaktoren ausbauen

Durch arbeitsorganisatorische Maßnahmen können Fehlbeanspruchungen reduziert werden. Es gibt immer branchenspezifische Risikofaktoren, die nur bedingt verändert werden können. Umso wichtiger ist es, an den Schutzfaktoren zu arbeiten, die eine Gestaltung gesunder Arbeitsbedingungen ermöglichen.

Werden neue Hilfsmittel oder Verfahren eingeführt, wie z. B. eine Hebehilfe zur Entlastung der Wirbelsäule, sollte der Ablauf in den alltäglichen Arbeitsprozess integriert und dieser – falls nötig – angepasst werden. Es kommt regelmäßig vor, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Hilfsmittel oder persönliche Schutzausrüstung nicht verwenden, da der dafür benötigte höhere Zeitaufwand nicht berücksichtigt wird.

Eine häufig unterschätzte Ressource ist die Unterstützung durch Kolleginnen und Kollegen sowie Vorgesetzte. Besonders in personenbezogenen Dienstleistungsberufen wie in der Pflege, im Handel und im Kundendienst sind Beschäftigte in der Ausführung ihrer Tätigkeit emotional sehr belastet. Eine kurze Ablöse oder Unterstützung bei besonders schwierigen Kundengesprächen bietet eine Erholungsphase für die jeweiligen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Ein wertschätzendes Betriebsklima und Anerkennung für Erfolge sind ausschlaggebend für Zufriedenheit und Motivation (siehe auch Kasten „Beispiele für soziale Unterstützung“).

Führung stärkt die Organisationskultur

Das Wirken von Personen mit Führungsverantwortung hat eine große Bedeutung für die Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Führungskräfte haben direkten Einfluss auf die Gestaltung der Arbeit und die Prägung der Organisationskultur im Unternehmen. Für jeden Arbeitsplatz braucht es eine Klärung der Zuständigkeit, eine transparente Festlegung der Abläufe und Prozesse sowie die Qualifizierung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch Schulungen in ihrem Tätigkeitsbereich.

Die Organisationskultur wird nicht nur durch die offene Kommunikation und kollegiale Unterstützung unter den Beschäftigten geprägt, sondern hängt sehr stark auch von einer wertschätzenden Haltung und dem persönlichen Umgang seitens der Führungskräfte ab. Regelmäßige Rückmeldung zu getätigter Arbeit, eine gelebte, konstruktive Fehlerkultur sowie die offensive Bearbeitung von Konflikten sollten fixe Bestandteile der Führungsaufgaben sein (siehe auch Kasten „Beispiele für einen konstruktiven Führungsstil“).

Ein Beispiel für einen verbesserten Informationsfluss in der Produktion

Beschäftigte eines Produktionsbetriebs, die im Schichtdienst arbeiten, beanstanden, dass sie auf unterschiedlichem Informationsstand sind. Daraufhin beschließt die Abteilungsleitung, regelmäßig „Jobfloor“-Besprechungen einzuführen. Die Teamleiterinnen und -leiter sind verantwortlich, mit jedem Team einmal pro Woche eine gemeinsame Besprechung durchzuführen. Dafür gibt es für jedes Team sehr nah an seinem Arbeitsplatz ein Board mit den wichtigsten Informationen, die dort dauerhaft angeschlagen sind. Die Besprechung wird im Stehen durchgeführt. Aktuelle und abgeänderte Aufträge werden besprochen. Sicherheitsmaßnahmen, Fehlerquellen und ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess werden diskutiert und umgesetzt.

Literatur

• [1] Lazarus, R.S.; Folkman, S.: Stress, appraisal and coping. New York: Springer, 1984.
• [2] Stadler, P.; Spieß, E.: Arbeit – Psyche – Rückenschmerzen: Einflussfaktoren und Präventionsmöglichkeiten. In: Arbeitsmed. Sozialmed. Umweltmed. 44, Ausgabe 2, 2009.
• [3] Roquelaure, Y.: Musculoskeletal disorders and psychosocial factors at work. Report 142. European Trade Union Institute. Brüssel: ETUI, 2018.
• [4] Madsen, I.E.H. et al.: Physical work demands and psychosocial working conditions as predictors of musculoskeletal pain: a cohort study comparing self-reported and job exposure matrix measurements. In: Occupational Environment Medicine, 75, 2018, S. 752–758.
• [5] Lang, J. et al.: Psychosocial work stressors as antecedents of musculoskeletal problems: A systematic review and meta-analysis of stability-adjusted longitudinal studies. In: Social Science & Medicine 75, 2012, S. 1163–1174.
• [6] Buruck, G.; Richter, P.: Ganzheitliche Risikoprävention – eine kombinierte Betrachtungsweise von physischen und psychischen Belastungen. Der Schmerz, 21. Berlin: Springer Medizin, 2007, Suppl. 142–143. 
• [7] Richter, P.; Kirschner, A.: Psychosoziale Arbeitsfaktoren bei der Diagnostik von Rückenschmerzen. In: H. Grieshaber und M. Stadeler (Hrsg.): Prävention von arbeitsbedingten Gesundheitsgefahren und Erkrankungen. 12. Erfurter Tage. Erfurt: Dr. Bussert & Stadeler, 2006, S. 221–236.
• [8] Dragano, N. et al.: Psychosoziale Arbeitsbelastungen und muskulo-skelettale Beschwerden. Bedeutung für die Prävention. In: Zeitschrift für Gesundheitswissenschaften 11, 2003, S. 196–207.
• [9] Karasek, R.; Theorell, T.: Healthy Work: stress, productivity and the reconstruction of working life. New York: Basic books, 1990.
• [10] Siegrist, J.: Soziale Krisen und Gesundheit. Göttingen: Hogrefe, 1996.
• [11] Prümper, J.; Hartmannsgruber, K.; Frese, M.: KFZA. Kurz-Fragebogen zur Arbeitsanalyse. In: Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 39 (3), 1995, S. 125–132.
• [12] Molnar, M.; Prinkel, M.; Friesenbichler, H. auf Basis von Molnar, Friesenbichler (1998): Evaluierung psychischer Belastungen. Die Arbeits-Bewertungs-Skala – ABS-Gruppe. Wien: Allgemeine Unfallversicherungsanstalt, 2013.
• [13] Prümper, J.; Vowinkel, J.: EVALOG – Evaluierung psychischer Belastung im Dialog nach dem österreichischen ArbeitnehmerInnenschutzgesetz (ASchG) für Kleinstbetriebe. Wien: AUVA, 2019.
• [14] Debitz, U. et al.: Der Leitfaden zum Screening Gesundes Arbeiten – SGA. Physische und psychische Gefährdungen erkennen – gesünder arbeiten. 3. Auflage. Berlin: Initiative Neue Qualität der Arbeit. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, 2016.

Beispiele für gute Arbeitsorganisation

• Die Beschäftigten sind an Aufgabenplanung und Arbeitsorganisation beteiligt.
• Arbeitsaufgaben werden gemischt und angereichert durch die Kombination unterschiedlicher Tätigkeiten mit unterschiedlichem Anforderungsniveau.
• Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden für die ihnen zugewiesenen Tätigkeiten entsprechend geschult.
• Zuständigkeit und Verantwortlichkeit sind klar definiert und transparent für alle.
• Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bestimmen den Ablauf ihrer Tätigkeit selbst, soweit das möglich ist. Der Entscheidungs- und Handlungsspielraum im eigenen Bereich wird ausgeschöpft.
• Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben Kenntnisse über die Organisation und Zugang zu relevanten Informationen; ein gutes Informationssystem ist vorhanden.
• Pausen werden regelmäßig eingehalten; Kurzpausen sollten vor Konzentrationsminderung stattfinden.
• Regelmäßige gemeinsame Arbeitsbesprechungen, auch sonstige Besprechungen werden organisiert.

Beispiele für soziale Unterstützung

• Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können stabile Beziehungen aufbauen und erfahren Zuverlässigkeit.
• Gegenseitige Unterstützung durch helfendes Verhalten ist Teil des Arbeitsalltags.
• Regelmäßige Rückmeldung über die gemeinsame Zusammenarbeit findet statt.
• Es gibt gegenseitig Anerkennung für erfolgreiche Arbeit.
• Besondere Erfolge werden gefeiert.
• Unklarheiten, Störungen oder Fehler werden gemeinsam behoben.
• Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bemühen sich um eine Konfliktlösung; soziale Spannungen sind menschlich.
• Positiv erlebte und gesellige Aktivitäten verbessern den Zusammenhalt in der Gruppe.

Beispiele für einen konstruktiven Führungsstil

• Arbeitsorganisation und Festlegung der Zuständigkeit ist Chefsache unter Einbindung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
• Die Führungskraft sorgt für ein funktionierendes Informationssystem.
• Es erfolgt eine regelmäßige Rückmeldung zur geleisteten Arbeit.
• Regelmäßige Anerkennung für Erfolge und gute Arbeit findet statt.
• Auf die Unterstützung einer Lernkultur durch Fehleranalyse wird Wert gelegt.
• Kritikgespräche werden mit sozialer Kompetenz geführt.
• Konfliktlösung ist Teil der Tätigkeit; soziale Spannungen sind menschlich.
• Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden in ihrer Entwicklung unterstützt.

Zusammenfassung

Die Autorin analysiert den Zusammenhang zwischen psychosozialen Belastungen und physischen Auswirkungen und zeigt Wege auf, wie Risikofaktoren minimiert werden können.